华为公司的成功是很多东西它能够落地。比如说干部能上能下，别的企业做不了，但是华为把它做了。比如说以客户为中心，华为老早就在坚持。比如华为公司聚焦ICT的领域，坚决不去碰其它的东西，有的企业是看到哪赚钱，就分散精力去投机，没有在一个领域里不断地精耕深耕，华为是以长跑的心态来做业务，而不是以短跑的心态做业务。

作者 | 宋劲松（合伙人，华夏基石新媒体总经理兼华夏基石e洞察主编）

以客户为中心：强调的是产品与解决方案

华为的以客户为中心首先是一种态度。并非我们所认为的什么都以客户为中心，什么都以客户为中心，也不对。做经营毕竟是在商言商。以客户为中心，华为强调的是一种态度，华为对客户的态度是非常的友好。

其次，华为的以客户为中心，关注的是产品与解决方案的需求，摸准的是客户真正需要的东西。华为的客户不是单指某一个客户，而是指客户这样一个组织，只有组织才能代表客户，个体并不能完全代表客户。华为关注这个组织的需求，关注这个组织的商业价值。在华为会特别强调，客户需求强调的是华为的产品与解决方案导向，但不是以一切为导向。

第三，华为特别强调以经营为底线，双赢为目的。华为在与客户谈商业合同的时候，必须回归到交易层面，必须是双赢的。华为强调保证交易的质量，如果这方面做不到，一方面会损害华为自己的利益，另一方面交易没法兑现，无法实现客户承诺，也就损害了客户的利益。所以，在交易层面，华为强调共赢，是以客户为中心去交易。

第四是客户保障，流程化管理。华为从2000年引进IBM公司的集成产品开发的流程，通过流程把客户的需求引导到后端的研发系统，全流程的管理客户需求的过程，让产品解决方案能够真正反映客户的价值。华为对客户需求的16字方针：去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里。有时候客户说的需求，不一定是真正的需求，但是华为有一个强大的研发团队，会去分析客户反映的这些需求，从里面找到真正有助于他商业成功的需求。在商业层面和交易质量层面，通过客户关系管理的流程，同时解决相互之间的契约、共赢的问题。

任正非的秘诀：分钱

华为人力资源管理哲学中很重要一个命题就是关于“价值规律”的探讨，核心有三块内容：价值创造、价值评价、价值分配。

其核心逻辑是，如何建立一种机制去牵引全体员工拼命地创造价值，创造了价值，价值评价和价值分配才会有基础。

第二个逻辑是，创造了价值，如何去进行评价。华为有针对不同人群的价值评价机制，去牵引不同岗位在自己的业务范围内做出贡献。

第三个逻辑是，根据价值评价合理地做出价值分配。价值分配只有真正的反馈到价值创造方面，才能够让大家拼命地往前冲。华为经常通过分配、激励体系给员工分钱，给员工加薪，激发大家的斗志，而且这些钱又是及时分给员工的。在这样的分配机制下，员工往往乘胜追击，能不断激励员工进行更大的价值创造。

任正非有一句话，华为公司20多年来成功的秘诀就是分钱。钱分好了，很多问题都好解决。不分好钱，员工肯定没有冲劲，没有干劲。

干部选拔：绩效是必要条件和分水岭

在华为干部是起非常决定性作用的。华为对干部队伍的管理非常有特色，干部标准总结起来有四句话。

第一，绩效是必要条件和分水岭。也就是说，你想当干部，首先得由绩效说话，没有绩效就进不了干部选拔的通道。在同一个层级里面，绩效排在前25%，才有机会进入更较层级的管理岗位，所以绩效是必要条件和分水岭。华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，不倒出来华为是不认的，也就是说必须要有绩效。

第二，不同层级的能力要求。华为的能力是根据不同的层级来判定。高层干部强调的是决断力，决断力决定业务方向，如果方向错了，决断力不行，这会影响公司绩效的；中层干部强调是理解力，中层连接的是战略和执行，中层的理解力不行，战略意图理解错了，在指导下面开展工作的时候执行就会出问题；基层干部强调的是执行力，所有的战略最后都要落到基层的执行层面，执行出了问题，所有战略就都是空中楼阁。华为会根据高、中、低层干部的能力差异进行考察和选拔干部。绩效是必要条件，能力是实现成功的基础。

第三，干部必须传承核心价值观。在华为，普通员工不一定要全面认同公司的核心价值观，只要产生绩效也就OK了。但是华为的干部一定要践行公司的价值观。一个人认不认同价值观，华为认为没有什么意义，你心里认同不认同，大家并不知道，但是干部必须在管理实践中践行它，华为考察的干部对价值观的践行。包括体现在干部对员工的评价、价值分配，体现在干部是否服从组织的安排、接受挑战性的工作，这些都是对价值观的检验。所以，华为公司的核心价值观是践行出来的，不是喊出来的。比如说有些干部，海外哪个艰苦地区不去，那他就不能做干部，就得下来，你就做基层员工。

第四，品德。品德是底线，华为公司的品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上。华为没有对品德做出很高的要求，非要你做一个品德高尚的人，而是你不违反公司的商业行为底线，不贪污、不腐败，不去收受商业交易当中的好处。华为的聪明之处在于，不会将品德上纲上线，而且华为对商业行为准则的违规一般也有时间周期的，具体看什么样的情形。比如说隔了两年之后，这个事情就直接在记录里面给你撤销了，不会让员工一辈子背上这个沉重的包袱，华为还是希望每个人都能发挥他的价值，为商业成功添砖加瓦，这才是目的，我们不是为了打压一个人，我们还是起到一个教育和治病救人的目的。

华为基本上是通过这四个方面选拔干部，强调的是在实践当中提拔干部，强调在实践当中锻炼和出成绩，在实践中接受岗位的挑战。

干部能上能下：不想做干部可以走专业路线

华为干部推行能上能下机制，考虑了几个方面的因素。

第一，华为都是高知识员工，做不了干部可以做员工。甚至他可以辞职出去，也就是说他的发展是有保障的。如果说一个人把他逼得无路可走，这也是很危险的事情。这是华为的人才密度带来的优势。

第二，干部分配上有保障。比如说华为一个中高级干部，要是不当干部了，他的股票分红，这方面是不会受影响。也就是说你下来之后，你的岗位工资可能没了，但是你的分红，你的其它方面的收益是有保障的，也就是说你的利益不会有很大的损失，你只是把你的岗位腾出来给别人，你可能稍微有些损失。在有些企业，就是没有考虑到干部长期激励，高层被免职后，长期激励没保障，最后造成了管理团队极大的混乱，企业后面也很快就衰落下去。所以做企业，必须多考虑这些客观因素，不要让别人无路可走。

第三，不想当干部可以走专业路线。华为除了管理线之外，还有技术线，就是专业线。假如说你做不了20级的管理者，你可以应聘这个专业领域的20级、19级的技术人员，基本上也不会堕落到很低层的人员，可以落到一个相对来说也比较体面的技术线的人员。

第四，推行干部能上能下必须有一个慢慢形成共识的过程。华为是1997年才开始推行，有一个漫长的心理适应的过程。

如果学华为推行干部管理，不妨选择一个稍微不是太重要的部门，或者说一个低层级的部门，做一个试点，慢慢的试探一下。如果试探了以后大家可以接受，再慢慢的扩大。变革本质上来讲是一个改变利益格局的过程，所以在这个过程中，这四个方面是值得思考的。有的人说华为做的事情很好，但是拿回去之后发现很难操作，为什么？背后就是有些因素要看你是否具备。

华为成功强制排序

如果总结华为的成功经验，如果只说一条：分钱。

如果说两条：分钱+核心价值观。

如果说三条：分钱+核心价值观+高人才密度。

如果说四条：分钱+核心价值观+高人才密度+长跑的心态做业务。

管理并不那么复杂。有的人落实了，有的人没落实。华为公司的成功是很多东西它能够落地。比如说干部能上能下，别的企业做不了，但是华为把它做了。比如说以客户为中心，华为老早就在坚持。比如华为公司聚焦ICT的领域，坚决不去碰其它的东西，有的企业是看到哪赚钱，就分散精力去投机，没有在一个领域里不断地精耕深耕，华为是以长跑的心态来做业务，而不是以短跑的心态做业务。

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